La sicurezza psicologica è uno dei concetti più citati nel mondo HR degli ultimi anni. Una meta-analisi su 136 campioni indipendenti l’ha collegata a più apprendimento, più condivisione di informazioni, più coinvolgimento e performance migliori.1 Ma tra parlarne e misurarla c’è una distanza che molte organizzazioni sottovalutano.
In questo articolo spiego come la si misura, e soprattutto come non farlo.
Cosa stiamo misurando
Amy Edmondson definisce la sicurezza psicologica come la convinzione condivisa, in un team, che si possa correre un rischio interpersonale senza conseguenze negative: fare una domanda, ammettere un errore, esprimere un disaccordo.2 Due parole contano: “condivisa” e “team”. Non stiamo misurando un tratto della persona, ma un clima del gruppo.
Lo strumento più usato
La scala proposta da Edmondson nel 1999 è ancora oggi la più usata in ricerca.2 Si compone di sette affermazioni, su cui ciascuno esprime il proprio grado di accordo. In sintesi, riguardano questi temi:
- Se commetti un errore in questo team, ti viene rinfacciato
- In questo team si possono sollevare problemi e questioni difficili
- A volte le persone vengono escluse perché diverse
- È sicuro correre rischi
- È difficile chiedere aiuto agli altri
- Nessuno agirebbe deliberatamente per ostacolare il mio lavoro
- Le mie competenze sono valorizzate e utilizzate
Alcune affermazioni sono formulate in negativo, e il loro punteggio va invertito. Il risultato del singolo conta poco: conta la media del team, e quanto le risposte sono simili tra loro.
Come somministrarla
- Anonimato reale. Non basta dichiararlo. Le persone devono essere sicure che nessuno potrà risalire alle loro risposte, altrimenti si misura la paura, non la sicurezza.
- Gruppi abbastanza grandi. Con team molto piccoli i risultati vanno aggregati, per evitare che le risposte siano riconoscibili.
- Il livello giusto. Il dato utile è quello di team, non quello aziendale. La stessa organizzazione può avere team molto sicuri e altri molto poco.
- Dati quantitativi e qualitativi. Il questionario dice quanto. Interviste e focus group dicono perché. Nel mio lavoro con CreAzioni Consulting li uso sempre insieme.
L’errore che rovina tutto
Misurare e poi non fare nulla. Chiedere alle persone se si sentono libere di parlare, e poi non restituire i risultati né cambiare niente, comunica esattamente il contrario di ciò che si voleva costruire. È meglio non misurare che misurare senza un piano.
Il secondo errore, quasi altrettanto frequente, è usare i risultati per giudicare i manager. Se il punteggio di sicurezza psicologica diventa un voto, i responsabili avranno ogni interesse a spingere i team a rispondere “bene”. Il dato serve per capire e migliorare, non per classificare.
Cosa fare con i risultati
Una revisione sistematica della letteratura indica che il comportamento del leader è tra i fattori che più influenzano la sicurezza psicologica.3 Per questo, dopo la misura, il lavoro più utile riguarda di solito chi guida i team: come reagisce agli errori, come pone le domande, come gestisce il disaccordo. È un lavoro che faccio sia con interventi di gruppo sia con il coaching individuale per manager.
Con CreAzioni Consulting ho sviluppato HPA™, un modello di diagnosi organizzativa che mette la sicurezza psicologica in relazione con gli altri fattori che determinano la performance delle persone. Se vuoi capire da dove partire, ne parlo anche nell’articolo su cos’è la sicurezza psicologica.
Domande frequenti
Ogni quanto misurare la sicurezza psicologica?
Una volta all’anno è un buon ritmo per la misura completa, con verifiche più leggere dopo interventi o cambiamenti organizzativi importanti.
Bastano sette domande?
La scala di Edmondson è breve e affidabile per un primo quadro. Per capire le cause conviene affiancarla a interviste o focus group.
Chi deve vedere i risultati?
I team stessi, prima di tutto, e i loro responsabili. I risultati servono a migliorare, non a valutare le persone.
Fonti
- Frazier M.L. et al. (2017). Psychological safety: a meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
- Edmondson A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Newman A., Donohue R., Eva N. (2017). Psychological safety: a systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535.